商业模式的特点有哪些(最具有杀伤力的商业模式模板)

各位读者,分享了十多天走心的东西——《入门真相》,歇一会儿。人生很多人到四五十岁了都还没入门,不了解生命本源的东西,以致蹉跎岁月,即将失去一生的幸福。人生要想过上有品质的幸福生活,就要学会赚钱。接下来,分享几个已经成功实操的商业模式案例。

未来的商业左手是流量,右手是利益流量就是超过市场预期的增长,利益就是超出别人希望的好处。所以商业模式就两点,一是量,二是利。过去我们的商业就是卖产品,而未来的商业一定是模式,因为产品泛滥,中国又是产品制造大国,能够生产出世界上最好的产品。

德国最近查出我们广州生产的劳力士、江诗丹顿等各种假冒名牌手表,结果他们的海关打报告说,这批假手表最好不要销毁,因为这些假冒名牌手表的质量,比真的还要好。再重复一遍,比真的还要好!就是俗称的超A货。就像福建云霄的假烟,是中国畅销烟的风向标一样,大厂都要去模仿云霄假烟的包装。有时候国家烟厂用的烟丝都不如云霄的烟丝好。你说谁是假烟?

中国不缺产品,也不会缺高质量的产品,缺的是把产品卖出去的模式。过去的商业曾经从产品阶段,走向渠道阶段,现在走向了用户阶段,拥有用户将拥有一切。

中国商人要从产品思维向模式思维转变。什么是产品思维?什么是模式思维?卖包子挣差价就是产品思维,卖包子店就是模式思维。

未来餐厅都会变成一种引流工具,就是用来圈人的。怎么圈人,怎么吸引流量?规定:餐厅从前门进打九五折,餐厅从后门进打五折。但规定,要打五折。必须关注服务号,让20个人扫你的推广码,就打五折。过去餐厅都不打折的,现在可以打五折,请问你扫还是不扫?

未来产品都不是用来卖的,都是用来圈人的。时代变了,看天吃饭的时代过去了,而未来的天就是趋势,趋势就是模式。

案例一:卖包子VS卖包子店。

一家老牌的烤包子店,一提包子成本三元,卖15块钱。靠一个包子店养活了一个家族200年。年轻的新掌门学习了模式思维,重新设计商业模式。

第一步,充值引流。成立食神汇发展会员,充值99块钱,送20提烤包子。街坊邻居都是平时15块钱才能吃到的一提包子,现在算下来只花4块5一提,充还是不充?充。算账还有毛利39元。

第二步,裂变营销。充值99块钱,送10个99元食神汇会员,分享后别人注册付的99元全返,共返990元。这10个会员同样送20提包子,直接亏损600元。

两招下来,包子店每天人山人海了。

第三步,开发最好的豆浆、最好的油条、最好的小菜、最好的小米粥,做成暴利产品。你不能只吃包子吧?还是那句话,有人流量,才有物流量,才有钱流量。

记住,做引流一定是用你的主品和爆品。20提包子,你不可能一次消费完了,你不可能天天去吃包子。所以收到99元,实际交付时间可能长达半年乃至一年。这减少了资金压力。

第四步,卖包子店。开始搞加盟模式。不收加盟费,收培训费,教你学会开一个单店所有的产品技术。再收品牌授权使用保证金,三个月开店171家,全部被熟人消化。因为这家老牌店生意如此爆好,并且从未开过分店。

必须购买加在包子里的特制调料,加盟店每卖出一提包子,赚1毛钱的调料费。违反规定取消品牌授权,追究违约责任。你也不得不购买,因为不用他们家的调料,包子不是那个味。于是成功卖出包子店,变成原料供应商,赚上游的钱。

每五步,与资本对接,告诉他们5年内将开5000家店,出让5%股份,成功套现7500万元。

任何模式都是为任务而生,上述案例通过五个步骤解决了包子店流量的问题,既解决了顾客和加盟商的利益,通过卖包子店与资本对接,又迅速放大了经营者的利益。

案例二:微商递增递减招商模式

传统微商招商的分配都是按照级差,一级一级向下延伸,第一级分配较高,依次减少,但是基数慢慢开始变大。也有微商和直销为逃避多层次的嫌疑,第一级没有级差收入,从第二级才开始分配。第二级直接发展会员的没有级差收入,跨代分配。

微商本质上做的是招商会,卖的是机会。微商如果不招代理,它就进行不下去。而传统的微商让你代理产品,门槛不高,可运营开支不少。你要到处开会、找人,还要提供服务。很多人做微商都是做得负债累累。

那么如何做微商的招商呢?有人就了用递增递减招商法。操作办法:A花10万块钱取得了代理商资格。A招到第一个代理商返10%,招到第二个代理商返20%,第三个返30%,第四个返40%,第五个返50%,第六个返60%,第七个返70%,第八个返80%,第九个返90%。A直接招商就是递增分配。

A招的第一个代理商再招商成功,给A返50%;第二个代理商再招商成功给A返40%,第三个代理商再招商成功,给A返30%,第四个代理商再招商成功给A返20%,第五个代理商再招商成功给A返10%。后面再招商成功不再返成。第二级招商返成就是递减法。

算总帐做庄的微商返利平均成本60%,除掉产品成本赚10%。但有一个前提就是微商本身的产品是没有问题的,否则就变成了资金分配游戏

招商的本质不是收钱,而是招到愿意给你钱的新的团队。建设团队有两种方式,第一是自己花钱组建公司团队,第二个别人花钱成为你的团队。未来的商业,你自己花钱的团队只能占10%,给你钱的团队要占90%。通过招商完成这样的团队组合。

案例三:内部代理商模式

如何解决店长工作动力和分公司经理分配的问题?首先要明白,做事情是靠人,而人把事情做好,靠的是人心,而人的心在哪里?钱在哪里,心就在哪里。

经营好分店或者分公司,要把营业额做出来,营业额由谁负责?谁是经营者,谁负责营业额。店长和分公司经理负责营业额。如何调动和提升他们的经营积极性呢?

机场的一个卤菜店,每天平均收入4000多元,店长的收入是底薪加1%的提成。店长每天9:00上班,6:30下班。老板知道早晨6:30和7:30有两趟出发航班,只要店长4:30能够起床,那么店里的收入就会增加2000多块。试问,你让店长4:30起床的动力是什么?

重新规划分配机制。第一步,规定卤肉店超过6000元以上的收入部分给店长提30%,反正之前从来没有做到过6000元。6000元以下部分仍然是底薪加1%提成。现在店长,每天早上4点半就起床了,并且6点半也不下班。每天营业收入做到了20000元,20000元减去6000元,超额部分14000元提30%,店长每天光提成收入就4200元,一天等于过去一个月的收入。店长把自己的表妹招过来帮忙,自己发工资。

第二步。店长一个月赚十几万,所以老板要想办法把店长赚的钱花光。允许店长与老板一起开一家新店,总投资30万元,老板投20万,占70%,店长投9万占30%。规定30万为盈亏平衡线,超过30万的部分的利润,店长分70%,老板分30%。如,每月收入50万,超出盈亏平衡点部分20万,按50%的净利润,每月赚10万元,店长分7万,老板分3万元。

无论是第一步还是第二步,老板都和店长都要签协议分红,而不是做财务分红,也就是说,老板不能告诉员工成本。只有店长经过时间的考验,已经确认可靠,未来可以转成财务分红。

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